新形势下企业转型升级和创新发展的战略与举措

王   勇

招标代理资质取消意味着市场化成为行业发展的主要驱动力。动力机制的转变标志着行业发展环境发生了深刻的转变，对传统招标代理企业的经营理念、组织架构、作业方式、资源配置等提出了新的要求。本文尝试从市场化的两种影响机制入手，分析传统招标代理企业在新的行业环境下应具备的能力特征、战略思路，并在职能创新层面初步提出了相应的战略举措。

一、市场化带来行业演变迭代和行业洗牌

随着国家实施放管服改革，招标代理资质取消，政府对招标代理行业的管制彻底解除，市场化成为推动招标代理行业发展的主要驱动力。在市场化驱动的行业环境中，行业演变通常有两条逻辑主线：一是量变层面，表现为由于市场准入门槛降低，行业竞争者增多，市场竞争更加激烈，服务价格下滑，劳动生产率不断降低，企业经营利润下降；二是质变层面，表现为新产品、新模式和新业态将会导致整个行业结构洗牌，业务创新不及时或市场跟进不及时的企业，很容易变成一只消失的“恐龙”。

近20年，国内招标代理行业平稳发展，行业环境基本保持稳定。但在市场化驱动下，竞争者对行业竞争加剧的应激反应、外部竞争者进入以及行业替代者的觊觎，推动整个行业迭代演变的风险急剧提高，最突出的表现为业务发展将会是“新模式、新产品、新业态”不断涌现，这种基于市场结构的内涵式竞争不再像政府管制时期整个行业业务模式基本稳定，行业竞争呈现出的态势主要是竞争者不断增多的外延式竞争。在这种竞争格局下，一次“新模式、新产品、新业态”的孕育与扩散，就是一次行业演变迭代和行业洗牌。

在过去近20年的发展历程中，传统招标代理企业获得了快速成长。一些传统招标代理企业以招标代理为主业，充分挖掘资源优势，沿着整个工程咨询产业链条向上下游环节延伸，培育形成了前期咨询、PPP咨询、造价咨询、项目管理、工程监理等多项业务，企业发展实现了多元化。对于传统招标代理企业，基于市场化的行业演变迭代的影响机理分为两个层次：第一条逻辑主线造成的影响主要是竞争激烈，劳动生产率下滑。这个层次的影响机理并不一定全是负面的，由于市场化进程加快，行业重组兼并机会将会大量出现，企业可以借助兼并重组提升规模效应；第二条逻辑主线产生的影响是颠覆性，行业结构重新洗牌，这种影响对于传统招标代理企业这种具有行业引领的企业最具致命杀伤力，柯达、诺基亚淘汰前都是行业巨无霸，但就是在新产品、新技术发生迭代时未能及时有效跟进，便惨遭市场淘汰。

二、行业演变对企业发展提出新要求

随着放管服改革深入推进，政府管制减少，基于市场主体需求的业务快速上升，对传统招标代理企业组织建设、人力资源建设、品牌建设、业务建设提出了更高的要求，必须更加突出核心竞争力导向。具体而言，行业环境变化对传统招标代理企业提出了三个层次的要求。

（一）行业演变迭代速度提高要求企业具备强大的适应能力

在新的发展环境下，由于市场驱动，客户需求和业务模式将会更加快速转变。原有的招标代理企业业务模式面临升级，也就是“业务—项目”模式日益满足不了个性化市场需求，不会再像原有的工程咨询行业的作业方式，只需要在行业寻找到项目即可，整个工程行业不甚重视专业建设。在以市场为驱动力的行业发展环境中，传统招标代理企业面临着两大转变：发展关键要素以关系资源为中心逐步过渡到以专业能力建设为中心，经营模式以“业务—项目”为中心逐步过渡到“业务—产品—项目”。

（二）企业组织结构需要开展管控模式创新

行业环境的新变化要求传统招标代理企业必须强化管控模式创新。在传统招标代理企业传统的松散型管理模式下，业务单位由于自身的资源与能力不足，难以有效适应行业变化。在新的行业环境中，传统招标代理企业与分（子）公司的连接日益紧密，呈现出高度的命运共同体特征。一方面分（子）公司自身市场竞争力不足，迫切需要企业总部支持，尤其需要在新模式、新产品、新业态方面给予强大的技术支持和知识共享；另一方面分（子）公司会将经营风险传递至企业总部。建设基于命运共同体的紧密型企业管控模式，成为市场化环境中的传统招标代理企业转型升级的必然方向。

（三）业务单位更加迫切需要企业强有力的业务支持

一些传统招标代理企业拥有覆盖全国的业务渠道，分（子）公司和业务单元遍及全国各个省市，这是传统招标代理企业核心竞争力重要的构成要素。这些业务单元充分利用了资源优势，依托企业的品牌优势和提供的基础服务，迅速获得了发展。但随着传统招标代理企业经营环境的改变，客户需求变得日益多元而又集成，对咨询服务提出了更高的要求，导致传统招标代理企业业务单位（含分公司）对传统招标代理企业总部提供的服务有了更高的要求。以PPP业务为例，PPP业务是一个对专业要求较高的领域，政府与社会资本作为项目合作的博弈方，大量的博弈行为需要咨询机构作为中介方解释、化解和撮合，甚至不少问题需要创造性解决，而涉及的专业又涵盖财务、法律、项目管理、生产运营、基本建设程序等多个专业领域，导致业务单位需要传统招标代理企业总部强有力的技术支持。

三、企业战略思路与主要措施

在过去行业环境较为平稳时期，由于业务模式尤其是作业方式比较稳定，业务单位只要掌握了作业方式，基本上就可以独立操作，主要精力聚焦于市场开发，集中于事务性服务，如财务结算、项目管理、质量控制、信息服务等。但在市场化的环境中，业务的获得方式逐步多元化。对于咨询业务，专业水准、标杆案例、品牌声誉已经成为决定性因素，这就要求传统招标代理企业对职能战略创新应重新认识。

（一）增强业务板块竞争力，明确业务发展的建设主体

传统招标代理企业应主动积极适应行业环境的新变化，强化传统招标代理企业职能创新与建设。“他山之石，可以攻玉”,传统招标代理企业职能部门创新可以借鉴国家实施的军队改革思路“军委抓总，军种主建，战区主战”的总体方略，强化传统招标代理企业总部在战略规划、财务管理、人力资源、品牌运营、企业文化、信息化支撑等六项基本职能的规划统筹建设，作为指挥领导中心，全面抓总。参照“军种主建”的思路，传统招标代理企业应针对各个业务板块组建业务管理中心，将其作为业务发展的建设主体，全面服务于传统招标代理企业业务单位发展。

（二）开展职能创新“先行先试”，创造内部示范案例

传统招标代理企业应重点强化职能建设创新工作，可以按照“先行先试”的工作思路，以业务运营管理部门作为工作试点，进一步强化其职能建设，将其提升至职能型事业部。按照业务价值链分布的专业领域，将业务创新、人力资源、品牌建设、业务管理、质量管理、重大项目执行等具体服务职能统一到业务运营管理部门。业务运营管理部门可以及时总结创建经验，作为可复制的示范案例，用于内部业务建设。

（三）实施准确职能定位，强化行业风险应对能力

针对市场化对行业发展产生的风险，传统招标代理企业应分别强化投融资职能和业务板块促进职能。投融资职能创新致力于建设更加开放的对外合作平台，通过创业孵化、兼并重组、合作经营、对外投资等方式，主动将这种行业演变迭代因素如新产品、新模式等纳入企业发展规划之中，通过广泛整合行业资源，增强传统招标代理企业的可持续能力，避免由于自身实施的业务创新不足或失误未能站在行业发展风口导致的重大战略风险；业务板块促进主要针对业务板块的业务创新与知识共享，以增强业务板块业务能力建设为主线，重点围绕业务知识吸收、创新、扩展、共享，以职能型事业部为工作蓝图，通过构建业务板块建设主体平台，形成持续推进业务建设的工作机制，从而提升业务队伍的实战能力。

（四）搭建工作激励机制，增强企业创新动力

职能创新需要传统招标代理企业在强化部门绩效考核的前提下，给予业务运营管理部门更大的自主权和资源配置权，真正将涉及业务板块的分散管理职能整合到一个运营管理平台，形成聚焦效应。为了有效推进职能创新工作，招标代理企业有必要加强激励工作。本着“有职能就有绩效，有绩效就有考核，有考核就有激励”的基本原则，可以设立业务板块专项工作预算，统筹用于业务板块发展，包括业务创新、品牌宣传、培训与交流、公共资源维护等；业务运营管理部门实施的主题活动策划与新产品开发，产生的出版、培训和交流等经营收入，扣除直接成本形成的净收益，应用于开发团队或个人奖励。

（作者单位：国信招标集团股份有限公司）